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UAT: Università Autonoma di Trento

Il finanziamento dell’Ateneo trentino passa nelle mani (e per le tasche) della Pat; mentre l’Università ripensa a se stessa (sognando la California)

Il rettore Davide Bassi

Con un’intesa fra il presidente Dellai e il ministro Tremonti, la Provincia riceve la delega di accollarsi, per intero, il costo dell’Università di Trento. In sostanza sarà la PAT, anziché il Ministero, il finanziatore pubblico dell’Ateneo. In un’ottica autonomista, il patto ha risvolti non insignificanti, per-ché pone interamente in mani trentine l’alta formazione; non a caso, l’allegro Tremonti ha mercanteggiato questa importante competenza con l’abbuono di crediti e la dilazione di debiti per alcuni anni a venire.

Attualmente, il costo dell’Ateneo ammonta ad una cifra di poco inferiore al 2% del PIL provinciale, pari a circa il 5% del bilancio provinciale: una somma non trascurabile. La prima domanda è ovviamente la seguente: potrà la Provincia sostenere, nel tempo, una simile spesa? Lasciandosi guidare da un cauto ottimismo, si presume di sì. In questo momento, infatti, l’amministrazione pare a tratti imbarazzata dagli esuberi, tanto da investire in edilizia, spesso non indispensabile, quelli che paiono soldi “in più”. Certo, se in futuro il vivace Tremonti decidesse di cambiare le carte in tavola e stringesse i cordoni, la situazione potrebbe divenire tutt’altra. Così come potrebbe mutare, nel tempo, la volontà politica dei vertici provinciali di sostenere un così ingente esborso. Non sono lontani i tempi in cui il leghista Divina lanciava strali contro il Festival dell’Economia; e se è vero che l’attuale amministrazione sembra godere di fiducia immutata, bisogna anche considerare che niente (specie in questo campo) è eterno: un ribaltamento di fronte o un cambiamento di necessità potrebbero mettere tutto in discussione. Vista in positivo, d’altro canto, la delega potrebbe riparare l’accademia trentina dai colpi del Ministero del Tesoro.

Ma le considerazioni non si limitano a questo. La delega può rappresentare, infatti, un’opportunità solo nel caso in cui vi sia l’intenzione, da parte della Provincia, di concordare con l’Ateneo un piano di finanziamento che garantisca un apporto minimo di capitale (di livello europeo, per intendersi) e, contemporaneamente, una programmazione sul medio periodo. La formazione e la ricerca hanno infatti tempi più lunghi rispetto a quelli (a volte schizofrenici) del mercato: sarebbe assurdo che, liberata dalle incertezze sul finanziamento ministeriale (FFO), l’Università dovesse preoccuparsi delle mosse della PAT. Dal punto di vista edilizio, poi, la delega potrebbe significare la possibilità di portare a compimento, in modo organico, un piano che assicuri strutture adeguate ad ospitare, a prezzi inferiori a quelli (spropositati) di mercato, una cospicua quantità di studenti.

Il ragionamento sulla sostenibilità accende i riflettori anche sul rapporto tra l’Università e le fondazioni. Se, da un lato, è auspicabile che le strutture di ricerca presenti in provincia interagiscano, esse devono ciononostante rimanere autonome e, piuttosto, evitare di sovrapporsi. Con l’ottica, nel lungo periodo, di concentrare risorse ed energie sulla prima, ridimensionando il ruolo (a volte ambiguo) delle seconde.

Qualcuno guarda infine con preoccupazione all’eventuale “ricatto” che la Provincia, da finanziatore unico, potrebbe imporre all’Ateneo, forzandone le scelte e mettendo quindi a repentaglio la libertà di ricerca. Al momento non ci sono elementi che permettano di escludere o confermare una simile possibilità, che pure va presa in considerazione. A questo proposito, la composizione del gruppo di lavoro che si sta occupando dell’attuazione della delega dà segnali non troppo incoraggianti: di sette membri, tra i quali Cipolletta e Bassi, uno (Tognon) fa parte del comitato scientifico della Fondazione Kessler, un’altra (Santarelli) è vicepresidente della Luiss, un terzo (Bernabé) è amministratore delegato di Telecom e direttore generale di Confindustria. Se i nomi non fanno un indirizzo, danno comunque qualche pensiero.

Come gli americani?

La faccenda della delega viene puntualmente associata alla imminente riforma della governance universitaria, prevista dal disegno di legge Gelmini e da tempo invocata anche dal rettore Bassi. Di per sé, tuttavia, la delega non riguarda gli aspetti più strettamente legati all’organizzazione accademica. Non si riferisce direttamente, infatti, all’assetto degli ordinamenti, alla didattica o allo status dei lavoratori dell’Ateneo. Né tanto meno alla strutturazione dell’Università e dei suoi organi di governo.

Ciononostante, i vertici accademici trentini stanno accostando con convinzione la delega stessa alla prospettata riforma, quasi che l’una potesse essere giustificazione dell’altra. Da ultimo, il presidente Cipolletta ha chiamato in causa il modello dell’Università della California, finanziata e controllata dallo Stato ma agente in autonomia.

Ma cosa sottende il modello californiano? La University of California è un consorzio di nove atenei sparsi sul territorio. Come accade per la maggioranza delle accademie d’oltreoceano, il suo sistema di governance coinvolge tre soggetti: il consiglio di amministrazione, la dirigenza e il collegio dei docenti. Dal punto di vista legale, il potere decisionale è affidato al consiglio di amministrazione, esattamente come in un’azienda. Come in un’azienda, di conseguenza, esiste una giunta ristretta (la dirigenza accademica) che ha la delega del consiglio per decidere di tutte, o quasi, le questioni esecutive. Al vertice della giunta c’è un presidente che è, nei fatti, il depositario di un potere a tratti assoluto. I docenti hanno poteri decisionali molto limitati, sebbene il loro ruolo consultivo non venga mai messo in discussione (e anzi risulti fondamentale su argomenti come i curricula di studi). L’aspetto forse più interessante riguarda la composizione del consiglio e della dirigenza, dai quali sono quasi completamente esclusi gli accademici. E qui entra in ballo il governo statale, che nomina larga parte dei componenti del CdA, i quali a loro volta possono cooptare nuovi membri del consiglio stesso e, soprattutto, nominare il presidente.

La cultura o il bilancio?

L’attuale strutturazione del CdA dell’Ateneo trentino presenta pregi e difetti. Se da un lato infatti, il consiglio ha i movimenti pachidermici tipici della burocrazia, dall’altro rappresenta (non sempre efficacemente) un organo di garanzia. E se è vero che i professori, auto-amministrandosi, possono indulgere a eccessi di liceità, per contro un modello di governance para-aziendale rischia di far perdere il senso della formazione e della ricerca. L’equilibrio tra questi aspetti è delicato. Tuttavia, il ruolo-chiave culturale esercitato dall’Università non può essere appiattito sulla quadratura del bilancio. Non mancano, peraltro, esempi illustri di atenei auto-governati in modo degno dai docenti: basti pensare alle università di Oxford e Cambridge.

A Trento però tutto spinge verso un modello di gestione meno mediato da meccanismi assembleari: più semplice da dirigere, ma anche più votato all’autoritarismo.

La pulsione primaria del rettore Bassi, d’altronde, non è un segreto: rendere più snello il consiglio di amministrazione, trasformandolo in un organo decisionale, chiamato da un lato a garantire la stabilità finanziaria dell’Ateneo, e dall’altra a gestire le risorse. E affidare al senato accademico una più asciutta attuazione delle scelte strategiche su didattica e ricerca.

Un documento del senato, datato 23 marzo, chiarisce che il rettore dovrebbe avere un “forte livello di legittimazione interna” garantito da “procedure elettive che gli/le diano effettive capacità di gestione degli organi accademici”. Organi accademici, come detto, che non dovrebbero essere composti da dipendenti dell’Ateneo, fatta eccezione per il rettore stesso. Niente professori: i consiglieri sarebbero esperti (esterni) di realtà universitarie e di ricerca o esponenti del mondo imprenditoriale. E sarebbero nominati, ovviamente, da istituzioni esterne all’Università.

L’Università di Trento, quindi, assumerebbe le sembianze di un’azienda di grossa taglia, all’interno della quale i lavoratori rimangono separati dai dirigenti, secondo un vecchio schema capitalistico. Quando parla di California, quindi, Cipolletta non bluffa.

Da noi si può fare?

Restano però alcuni punti di sospensione. Perché se è vero che il modello, applicato agli Stati Uniti, pare dare garanzie di efficacia, esso non può però essere slegato dal contesto al quale è rivolto; e la sua probabilità di successo rimane dipende da questo.

Le differenze culturali che separano il nostro paese dagli States potrebbero rendere fallimentare, o per lo meno difficile da metabolizzare, il nuovo sistema. Se non altro per la diversa fiducia riposta nel libero mercato e la difforme attitudine a seguirne le regole. Gli atenei italiani -e quello trentino non fa eccezione- sono ancora lontani dall’avere la capacità di mettersi in competizione sul mercato.

Al tempo stesso il corpo docente (ed in particolare gli ordinari, oggi investiti di un ascendente spesso sproporzionato) non è ancora rassegnato a vedere ridotta la propria forza al puro potere contrattuale.

Viene poi da tornare indietro nel tempo e ricordare cosa sono stati in grado di fare, con gli attuali poteri, i rettori degli atenei “in bolletta” finiti nell’occhio del ciclone poco meno di due anni fa. Pensare a cosa potrebbe accadere se personaggi dello stesso calibro disponessero di un’autorità esecutiva quasi totale fa venire i brividi.

Bisogna infine considerare che il Trentino sembra, da un certo punto di vista, non essere ancora pronto per l’università. Il substrato territoriale recepisce a fatica gli input accademici, lasciando intatto lo iato che separa la produzione di sapere dalla sua applicazione pratica. In questo contesto, una ipotetica università s.p.a. incontrerebbe enorme fatica nel diventare soggetto attivo sul mercato.

D’altra parte, se c’è l’esigenza di cambiamento, da qualche parte bisognerà pur cominciare. È anche vero, però, che non basta intaccare la forma per toccare la sostanza. Solo attraverso una radicale riforma concettuale, insomma, e passando per una seria professionalizzazione delle dirigenze si può pensare di giocare bene le opportunità che la riforma della governance potrebbe (potenzialmente) concedere.