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Gruppo Cassa Centrale: senza padrini si decolla

Il gruppo nazionale del credito cooperativo dopo lo scontro con Roma

Presentazione del Gruppo Cooperativo Cassa Centrale Banca ai presidenti delle Bcc italiane.

È praticamente cosa fatta: il gruppo nazionale delle banche di credito cooperativo a trazione trentina, incentrato cioè sulla capogruppo Cassa Centrale Banca, sembra proprio che si faccia. 122 banche in tutta Italia (oggi 109 dopo varie operazioni di fusione) vi hanno aderito, preferendo la soluzione trentina a quella romana, cioè al gruppo incentrato su Iccrea, che peraltro aggrega 160 banche. Davide contro Golia ha vinto; anche se non ha abbattuto l’avversario (ma non era questo l’obiettivo) è riuscito a non farsi abbattere, a conquistarsi uno spazio di tutto rispetto. Oggi il Gruppo Cassa Centrale Banca, con 77 miliardi di attivo è l’ottavo in Italia. Siamo trionfalisti? QT si allinea ai tanti encomi verso questo o quel centro di potere? Non ci sembra questo il punto. Anche perché questa vicenda sembra qualificarsi proprio per la sua estraneità alle logiche di potere politico; e per la centralità invece di logiche industriali.

Ricordiamo le origini della vicenda: la legge dell’aprile 2016 di riforma delle Banche di Credito Cooperativo (Bcc) imponeva, su input europeo, l’aggregazione delle Bcc italiane attorno a una capogruppo, una Spa, di cui le banche cooperative, che tali rimanevano, avrebbero posseduto almeno il 51%. La capogruppo, stanti i rapporti dimensionali, doveva essere la romana Iccrea, con cui Cassa Centrale Banca aveva avviato una serie di incontri per stabilire le modalità della confluenza. C’erano infatti molte attività di primaria importanza - anzitutto quelle informatiche, ma anche di tesoreria, servizi e prodotti finanziari - che Cassa Centrale, direttamente o attraverso le sue società Phoenix e Informatica Bancaria, svolgeva non solo a supporto delle Rurali trentine, ma di altre banche in tutta Italia, per un totale di oltre 200.

Ora, queste attività, nel gruppo unico, da chi sarebbero state svolte? Dalle società trentine o dalle corrispondenti (e concorrenti) romane? Questo il nodo. Che Iccrea, dopo mesi di incontri, scioglieva secondo la legge del più forte: a comandare siamo noi, vedete di adeguarvi. Di qui la decisione di Cassa Centrale di andare per conto proprio e dar vita a un gruppo autonomo.

Il presidente del Gruppo Cassa Centrale Giorgio Fracalossi (a destra) col direttore Mario Sartori

“Decidere di partire, nell’ottobre scorso, non è stato semplice, – ammette il presidente di Ccb Giorgio Fracalossi – anche se sapevamo di avere una macchina industriale d’eccellenza”. Ossia l’argomento del contendere – chi avrebbe gestito i servizi bancari – era anche la carta in mano a Cassa Centrale, credibile punto di riferimento per diverse banche in tutta Italia, proprio per l’ottima qualità dei servizi offerti. “Quando nell’assemblea di Verona ad ottobre – ci dice Andrea Armanini, presidente della Rurale Giudicarie, Valsabbia-Paganella, e consigliere d’amministrazione della holding delle CR trentine proprietaria di Phoenix - di fronte a 130-140 banche cooperative, Ccb presentava il proprio progetto, questo era subito apparso credibile grazie all’esperienza fatta con i servizi, ma anche ai numeri presentati”. Numeri che oggi ci dicono come, mentre il sistema Iccrea si appresta a supportare 160 banche con 2600 dipendenti, Ccb fa lo stesso rispetto a 109 banche, ma con gli attuali 800 dipendenti (compresi quelli delle società collegate), destinati a salire a 900. La differenza di efficienza appare lampante.

Geremia Gios

Di Giorgio Fracalossi non possiamo non dimenticare l’elezione a presidente della Federazione Trentina delle Cooperative, come successore di Diego Schelfi, impostagli dagli altri boss cooperativi per sbarrare la strada al concorrente (troppo, per loro) alternativo Geremia Gios. Una presidenza accettata di malavoglia da Fracalossi, che avrebbe preferito occuparsi a tempo pieno della questione bancaria. In pratica fu poi quello che fece: come presidente di Federcoop fu nullo, e si dimise dopo 10 mesi, una manfrina che fece solo perdere tempo a un movimento in crisi (vedi articolo a p. 17); in compenso, col direttore generale di Cassa Centrale Mario Sartori, uomo forte dell’organizzazione, lavorò alla svolta bancaria di cui stiamo narrando.

Trovare un miliardo

Inizialmente il vero problema era quello del capitale” - prosegue Fracalossi. Un miliardo, secondo le regole europee. Che Iccrea già aveva, assieme al fatto di essere sottoposta alla vigilanza della Bce, e che invece Cassa Centrale doveva mettere insieme. “240 milioni è il patrimonio di Ccb, 150-200 quello delle società partecipate, c’erano almeno 600 milioni da raccogliere dalle Bcc che aderivano al gruppo. Abbiamo iniziato a parlarne con i nostri soci che allora erano le Casse Rurali trentine e alcune Bcc del Veneto e del Friuli; e poi ci siamo rivolti ai nuovi potenziali soci, iniziando dai nostri clienti, che erano oltre 200 banche. Come detto, ci servivano 600 milioni,e ad oggi ne abbiamo raccolti 700. Ne siamo orgogliosi, il nostro progetto ha riscosso fiducia oltre i limiti che ci eravamo prefissi”.

Sulla struttura societaria di un gruppo bancario cooperativo, approfondiamo nella pagina a fianco. Qui interessa un altro punto, la qualità del costituendo gruppo bancario.

“Il rischio complessivo di un gruppo bancario è illustrato da un parametro detto Cet1 ratio. – ci spiega il prof. Flavio Bazzana, ordinario di Economia degli Intermediari Finanziari all’Università di Trento – E quello del gruppo trentino sembra essere significativamente migliore di quello del Gruppo Iccrea”.

Il Cet1 ratio (rapporto tra capitale versato e attività, dove per attività si intendono i crediti verso i clienti e i titoli) serve per valutare se una banca ha risorse sufficienti per garantire i prestiti concessi ai clienti: più l’indice è alto, più la banca è solida. La Bce ha deciso che tale indice non può essere inferiore all’8% in tutti gli Stati dell’Unione, pena il commissariamento della banca (come avvenuto in Italia con Banca Etruria, per intenderci); ad ogni Paese membro dell’UE ha assegnato un Cet1 ratio minimo per i propri istituti e all’Italia è stato assegnato un minimo del 10,5%. Le banche italiane hanno un Cet1 ratio tra il 10 e il 14%, Ccb da sola è partita con il 24,7% e il Gruppo Ccb oggi ha il 17,2%. E Iccrea? Da sola Iccrea ha un Cet1 ratio del 12,04%, mentre quello del gruppo non viene comunicato.

Le banche aggregate attorno a Cassa Centrale probabilmente avevano, in confronto a quelle di Iccrea, meno sofferenze rispetto al capitale. Sarebbe interessante sapere come mai” ci dice il prof. Bazzana.

Giriamo la domanda a Fracalossi, che risponde con perfetta diplomazia: “Anche noi abbiamo banche in difficoltà. In un gruppo vige, come è giusto, anche un principio di mutualita: i più forti aiutano i più deboli”.

Il (non) ruolo dei politici

Noi invece, consci dell’addentrarci nel soggettivo terreno delle interpretazioni, ipotizziamo un’altra risposta. Cassa Centrale in questo percorso non ha avuto padrini politici: i Dellai, Fravezzi, Panizza a Roma non contano, Giorgio Tonini – renziano - qualcosa conta, ma non nel campo economico a quanto ci risulta. Iccrea invece ha avuto ed ha sponde importanti. Rivendica infatti Fracalossi: “Roma è vista come burocrazia e centralismo, noi invece abbiamo raccolto vent’anni di lavoro serio fatto in tutta Italia; la nostra è stata una scelta industriale.” Quindi non dettata da ragioni politiche.

E allora forse uno dei motivi che hanno spinto banche di tutta Italia a convergere su Trento piuttosto che su Roma, è stato proprio questo: la lontananza dagli appoggi politici. I quali, come mille esempi dimostrano, finiscono con il distorcere l’attività imprenditoriale, e soprattutto quella bancaria, con i mutui facili agli amici degli amici e mille altre rovinose distorsioni. “La politica è sicuramente entrata nel mondo bancario, da noi però molto meno che altrove. È un dato importante: bisogna tenerla lontana, e va dato atto a chi ha portato avanti il progetto Ccb, di averlo fatto con determinazione” - commenta Armanini.

Forse il momento più acuto (e rivelatore) del confronto Cassa Centrale\Iccrea, lo si è avuto sul caso della terza banca, per dimensioni, di credito cooperativo, ChiantiBanca. In cui il presidente Lorenzo Bini Smaghi, nome di peso nella nomenklatura bancaria europea, era stato chiamato a raddrizzare una barca che faceva acqua da tutte le parti. Bini Smaghi aveva liquidato l’ipotesi di trasformare la banca in Spa, recepito le pesantissime osservazioni di Bankitalia sulle irregolarità della precedente gestione (compresi i soliti immotivati aumenti di stipendio ai top manager) e sulla presenza di sofferenze e crediti deteriorati nonché alterazioni contabili, e aveva fatto approvare la decisione di aderire al Gruppo di Cassa Centrale.

A questo punto, il ribaltone: la vecchia gestione, mobilitando in assemblea 2.500 soci, sfiduciava Bini Smaghi ed eleggeva un nuovo presidente, che subito cercava di sganciarsi da Cassa Centrale per approdare a Iccrea. È forse un caso che chi ha manovrato truppe cammellate, e accumula denunce, sanzioni, crediti deteriorati, ha poi cercato di rifugiarsi da Iccrea?

Anche qui Fracalossi è diplomatico: “Di ChiantiBanca l’adesione al nostro gruppo la abbiamo. Sul processo con cui ci si è arrivati, non commentiamo: non vogliamo fare polemiche, non dobbiamo essere in perenne litigio. Abbiamo delle responsabilità verso l’insieme del credito cooperativo, e l’insieme del sistema bancario italiano”. Traduciamo: il confronto con Iccrea è finito, vediamo di non farci del male.

Bene, si giri pagina. Non prima di averla letta però, ed averne tratto i dovuti insegnamenti.

Ma il socio, dove va a finire?

Finita la guerra, delimitati i reciproci ambiti, i due gruppi sono impegnati a strutturarsi e riorganizzarsi (in Cassa Centrale sono all’opera diversi gruppi di lavoro su svariate tematiche). Una riorganizzazione che riguarderà anche le Casse Rurali, di cui non sono da considerarsi terminati i processi di fusione e che comunque in molti casi dovranno aumentare di efficienza.

In tutto questo, dove va a finire il socio, il cooperatore di base? Che può anche venire manipolato (vedi le assemblee tipo ChiantiBanca – o da noi Società Frutticoltori Trentini - che reintegrano amministratori colti con le dita nella marmellata); ma che dovrebbe pur sempre essere il fine dell’attività cooperativa. E alla fin fine, i soci sono sì pazienti, ma disposti a sopportare fino a un certo punto, vedi ancora la Sft, che poi il presidente padre-padrone condannato lo ha anche cacciato e capovolto la politica industriale; o la Cassa Rurale di Rovereto, che ha fatto lo stesso di fronte alla riproposizione di persone legate alla disastrosa vecchia guardia. La centralizzazione implicita nella creazione della capogruppo non rischia di snaturare il delicato meccanismo della democrazia cooperativa?

Perimetro: 122 banche (prima delle fusioni di inizio 2017). Oggi sono 109
StrutturaCollaboratoriFilialiBanche
10.4321.570122
Milioni di euroTotale attivoImpieghiRaccolta complessiva
76.57146.96573.938
Cesare Cattani

Il rischio esiste, ma è una scommessa che non possiamo non affrontare, confidando che le persone che porremo ai vertici siano in grado di avere questa cultura. – ci risponde Cesare Cattani, presidente della Cassa Rurale Bassa Anaunia, tra i “dissidenti” del movimento cooperativo trentino, oggi diventato vicepresidente della Federazione delle Cooperative - In certi casi abbiamo sbagliato pensando che l’essere cooperativa esimesse da un’efficienza manageriale. Dobbiamo sempre tenere presente che una cooperativa è anzitutto un’impresa”.

Ma se si parla di impresa, si deve parlare anche di dimensioni. Il Gruppo Cassa Centrale Banca, che abbiamo visto sarà l’ottavo gruppo bancario italiano, avrà dimensioni adeguate? Tra qualche anno non si porrà il problema di una fusione almeno con Iccrea, che peraltro oggi, con 165 miliardi, è il quarto gruppo (vedi grafico)?

Non è una problematica, non sono sviluppi oggi prevedibili, rispondono tutti i nostri interlocutori. “Non è un campo in cui si possono fare previsioni a lungo termine. – sottolinea Geremia Gios, direttore di Economia all’Università di Trento e presidente della Cassa Rurale di Rovereto - Sulle dimensioni ottimali, direi di guardare i boschi, dove c’è spazio per gli abeti e per i cespugli: devi avere le capacità per gestire il tuo segmento, per fare le cose che sei in grado di fare lo spazio c’è. Anche negli Usa le banche territoriali vengono tuttora riproposte come elemento dello sviluppo locale”.

Chi possiede e chi controlla?

In un gruppo bancario tradizionale, la capogruppo controlla con oltre il 50% del capitale le banche aderenti. Invece in un gruppo bancario cooperativo, sono le Bcc aderenti a possedere una quota della capogruppo (quella derivante, nel nostro caso, dal capitale messo da ogni singola banca in Cassa Centrale).

Questa vistosa differenza nella proprietà (le banche che possiedono la capogruppo – per legge almeno il 51% - e non viceversa) comporta anche vistose differenze nei rapporti reciproci. I quali, nel gruppo tradizionale sono risolti dalla proprietà (la capogruppo è proprietaria e quindi comanda); nel gruppo cooperativo sono regolati da un contratto di coesione, che stabilisce le regole in base alle quali ogni Bcc accetta di essere diretta e coordinata dalla capogruppo.

Per Casse Rurali e Bcc questo è un cambiamento vistoso: oggi ogni Bcc è autonoma, i controlli sono interni, e poi ci sono gli organismi di vigilanza. Con il gruppo ci sarà una garanzia solidale tra tutti, per cui tutte le banche e la capogruppo garantiscono per tutti; il che implica che i controlli verranno spostati dentro la capogruppo.

Quale autonomia avranno allora le banche sul territorio? Evidentemente molto più ridotta. La strategia viene stabilita al centro: le linee di indirizzo, i prodotti assicurativi, finanziari, leasing. L’autonomia sarà invece di tipo operativo, nella concessione dei crediti, o nella finanza, quali titoli di proprietà prendere. Ma attenzione, anche questa autonomia sarà sub judice: chi avrà conti virtuosi ne avrà di più, chi si troverà ad arrancare, magari per crediti concessi troppo allegramente, sarà marcato stretto dalla capogruppo, che potrà porre veti sui componenti dei cda.

In buona sostanza l’idea è di contemperare da una parte l’efficienza e la distribuzione dei rischi di un gruppo bancario di significative dimensioni; dall’altra la capacità di aderire al territorio di una banca locale. Dove aderire al territorio significa sapere a chi concedere credito per promuoverne lo sviluppo; se invece significa promuovere la clientela, i conti ben presto non tornano, e allora interviene la capogruppo.

Questa la teoria. Su cui sarà basato il contratto di coesione tra capogruppo e banche, peraltro non ancora definito nei dettagli e che dovrà essere approvato da Banca d’Italia e Bce.